紫竹院南路2号，中国建筑材料集团有限公司总部，那栋低矮的5层办公楼10年间没有变化过。不要说在央企中间，就是在建材行业里，中国建材集团的门面都不算阔绰，但绝不妨碍这群佩戴“八角星”徽章的中国建材人在残酷的市场竞争中脱颖而出，成为我国建材行业联合重组、结构调整和科技进步的中坚力量。

　　 就是在这栋楼里，曾遭遇银行“叠封”的中国建材集团，如今凭借业绩靓丽的报表，成为这些银行的座上宾。短短几年间,中国建材集团利用有限的资金撬动吸引大量社会资本推动集团发展，销售额从20亿元跃升至近2000亿元，跻身世界500强行列，连续进入国务院国资委经营业绩考核A级企业行列，成为我国最大的综合性建材企业集团。

　　 并非擎尚方宝剑抑或携资本大鳄一路冲杀，而是创造了一种全新的利益机制和经济运行体制，中国建材集团屡屡创造奇迹源于深厚的文化积淀，以及对历史和未来的深刻观察与准确把握。

　　 中国建材集团以优异的表现表述了“跨越”一词的真正内涵。在原本毫无优势的水泥领域，中国建材集团像是具有某种魔力，神话般地构建起淮海、东南、北方、西南四大核心战略区域，形成了中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥产业集团，产能稳居世界第一。美国哈佛大学约瑟夫·鲍沃教授评价说，中国建材快速推动中国水泥行业整合这一案例，是全球商业领袖和商学院学生管理实践创新的范本。

　　 “十一五”期间，中国建材集团围绕主业，在水泥、玻璃、轻质建材、复合材料、科研等领域，强化联合重组和管理整合，跨所有制、跨区域、跨行业重组337家企业，退出165家劣势企业，而难能可贵的是，这些加入中国建材集团的企业无一“反水”。

　　 中国建材集团成功的价值和意义在于，开辟了独特的以市场化方式联合重组的发展模式和成长路径，在充分竞争的环境下，改变了我国建材产业格局，整体提升了行业价值，成为转变经济发展方式、实现持续健康发展的典范，更为深化我国国有企业和经济体制改革提供了崭新的思路和重要的样本。

　　 中国建材集团成功背后的逻辑则是顺应行业和自身发展的需求，充分发挥央企优势，坚持按照市场规律运营，为产能过剩、竞争无序、利润单薄的建材行业找到一种新的活法。简单地说，就是自然选择、共生多赢。

　　 去年11月，在号称内地、香港最具公信力的2011中国证券金紫荆奖评选活动中，中国建材集团董事长、中国建材股份有限公司董事局主席宋志平荣获最具影响力领袖奖，中国建材股份有限公司荣获最佳上市公司奖。发表获奖感言时，宋志平说：“获得这一荣誉，我要衷心感谢我的投资人！”一句话体现了这位央企老总对自身的准确定位，很好地诠释了其倡导的“央企市营”的精髓。

　　 谁成就了中国建材

　　 10年来，中国建材集团总能发现价值洼地，实现几何级增长。很多人把成就归功于儒帅宋志平，但他更愿意从历史的角度来看问题。经济领域结构调整的趋势及建材行业转型升级的需要，为中国建材集团施展合纵连横之术提供了前所未有的契机。“成功的关键是我们看到并抓住了这个机遇。”宋志平如是说。

　　 建材行业属于竞争性行业，在自身快速膨胀的同时也带来产能过剩、企业数量多、集中度低、竞争无序、企业经济效益低下、节能减排形势严峻等突出问题。以水泥产业为例，2006年，全国约有5000多家水泥企业，其中排在前10名的企业产量仅占全国总产量的15%左右，而发达国家排在前10名的水泥公司占据了60%左右的市场份额。发达国家水泥价格与同期钢材价格比约为1：3，而我国不足1：10，不少水泥企业处于亏损边缘。当时全国水泥行业的总利润不敌瑞士HOCIM一家水泥公司的利润。

　　 在产能过剩的局面下，继续走增量扩张的道路会让整个行业陷入万劫不复的地步，建材行业亟需转变发展方式。宋志平认真分析了世界水泥工业发展规律、国际大型建材企业的发展经验和我国水泥行业的现实状况，认为大力开展联合重组和资源整合，提高产业集中度，由大企业引领带动行业提升价值、优化市场格局，促进产业健康可持续发展是水泥行业的唯一出路。

　　 就在此时，国家发改委、财政部、国家环保总局等中央八部委联合下文，要求加快水泥工业结构调整，推动企业重组，提高产业集中度。国资委对中央建材企业提出了“进一步突出主业，加大企业改革和资源整合力度，充分发挥科研设计优势，在建材行业技术创新、发展循环经济中发挥主导作用，积极开拓国际市场，努力发展成为建材行业排头兵企业”的要求。

　　 任务毫无悬念地落在了中国建材集团的身上。作为中央企业，与地方国企、民营企业甚至外资企业相比，在政策、资源、规模、资本、技术等方面优势明显，有利于开展跨地区、跨所有制的资源整合。同时，央企信誉良好，资源配置能力强，由央企推动联合重组往往能得到地方政府和企业的信赖与支持。国家能给的就这么多，充分审视自身后，宋志平认为一定要把手里的这副牌出好。

　　 据了解，当时国资委给中国建材集团提出的目标是改善建材行业结构，保持行业领先地位。国资委的开明为中国建材集团的发展扫清了最后的制度障碍：中国建材集团可以有足够的自由度来制定并执行自己的战略，经营决策完全由市场驱动，国资委并不参与，而且中国建材集团的董事会有权批准公司的年度资本支出预算。至此，宋志平认为时机已到，不必再等。

　　 当时水泥行业恶性竞争的惨烈程度让人触目惊心，浙江水泥价格已低于成本，卖一吨就赔一吨。然而这样的局面在宋志平眼里却有一片潜在的“蓝海”。中国建材集团确定了通过驱动资本运营和联合重组两个轮子，来实现自身快速成长，提升区域内企业集中度和行业整体价值的发展思路，并果断地迈向市场。

　　 对于中国建材集团这样的央企来说，当时有的只是国家品牌，资本金并不富裕。那就利用有限的资金撬动吸引大量的社会资本，为重组提供充足的资金支持。从一开始，未获特殊关照的中国建材集团就把自己放平，老老实实从市场开始，充分领略了竞争的无情与残酷，并在市场的洗礼中茁壮成长。

　　 2006年3月，中国建材集团组建的中国建材股份有限公司在香港H股上市，2008~2010年圆满完成3次增发，连同上市共从资本市场募集资金109亿港元。

　　 从收购成立中联水泥公司开始，中国建材集团的联合重组大戏便拉开了帷幕。浙江民营水泥企业众多，建了很多条新型干法水泥生产线，技术和装备都很先进，但产能过剩造成的恶性竞争使不少民营企业靠银行贷款周转度日，陷入全行业亏损的窘境。

　　 中国建材集团抓住这个时机，一举重组了当时浙江最大的4家水泥企业———浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥。这就是为行业所津津乐道的“汪庄谈判”。宋志平与这4家公司的老总在西湖边的汪庄喝了整整一天的茶，谈判内容无人知晓，但难度可想而知。最终这些水泥行业大佬改变了自己当初的打算，义无反顾地投入到中国建材集团这个大家庭的怀抱。

　　 中国建材集团以这4家企业为基础，在东南经济区内联合其他水泥龙头企业，于2007年9月组建了南方水泥有限公司，并以市场化的方式快速推进联合重组，业务迅速覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等省区市。南方水泥产能从零起步，3年时间产能达到1.2亿吨，成为我国东南经济区最具影响力的水泥集团，创造了世界水泥发展史上联合重组的奇迹。南方水泥联合重组与管理整合日后获得国家创新型管理成果一等奖，并被列入美国哈佛大学管理案例。在以同样的方式组建北方水泥、西南水泥后，中国建材集团的目标是“十二五”期间水泥产能达到3亿吨，占全国总产能的25%～30%。

　　 并购重组在业界被认为是经营艺术的巅峰，但宋志平却举重若轻，他认为在产业经济的大背景下，联合重组是一种自然选择，是行业发展的必然。

　　 遵循这种逻辑，中国建材集团联合重组快速推进：2005年2月，中国建材集团与中国建筑材料科学研究院重组，并以其为基础，整合集团内所属12家科研院所，组建了中国建筑材料科学研究总院，促进了集团产研结合、技术创新和新兴产业的快速发展。原全国政协副主席、中国工程院院长徐匡迪称这次重组整合为“科研院所转制的第三种模式”。中国建材集团重组洛玻集团、中联玻璃、安徽华光集团等，使玻璃总产能超过4000万重量箱，位居全国前列；在重组泰山石膏基础上，展开全国性战略布局，纸面石膏板总产能达10亿平方米，位居亚洲第一；与浙江民营企业振石集团和弘毅基金进行产业和资本重组，使集团玻璃纤维总产能超过100万吨，位居世界第一；收购德国第二大风电叶片生产商NOI公司，构建中国建材集团的风电叶片研发基地，风电叶片年总产能达1.5万片，位居全国第一；重组中复神鹰碳纤维公司，使T300以上的碳纤维系列产品规模化生产能力原丝及碳丝达5000吨，一举成为国内最大碳纤维供应商。在联合重组中，中国建材集团坚持包容和公平的原则，赢得了被重组企业的一致认同和欢迎，对联合重组的成功起到了重要推动作用。

　　 中国建材集团有个“老母鸡”理论:联合重组好比收了下蛋的老母鸡，多给一两个月鸡蛋钱也是合乎情理的。“2006年重组徐州海螺时，有一种看法认为，中国建材集团出资9.6亿元，代价过高，亏了。但联合重组后，中国建材集团一年就挣回了3亿元利润，把多付的几个月的‘鸡蛋钱’都挣了回来。”

　　 国进民未退

　　 正当中国建材集团联合重组一路高歌猛进之时，有人提出了质疑。“中国建材疯了”、“大跃进”、“央企就是做面子”，各种议论一时间把中国建材集团推到了风口浪尖，甚至认为央企在与民争利。

　　 面对种种不解，宋志平还是那样不疾不徐，娓娓道来：“通过联合重组，中国建材集团在相关区域提高了行业集中度，优化了市场格局，提升了行业价值，创造了与地方政府、金融系统、企业、广大职工的多赢共赢局面，带动了不同所有制企业共同发展。”

　　 宋志平所思所行得到了更多业内人士的支持与认同。“别人做的是产品，中国建材集团做的是市场；别人做的是企业，中国建材集团做的是产业；别人做的是管理，中国建材集团做的是文化。”中国水泥协会会长雷前治评价中国建材集团的战略重组，它创造了一种全新的利益机制和经济运行体制，为我国经济体制改革探索出了一条新路。

　　 联合重组最重要的作用是保证了行业的整体利益。因为“行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中。”中国建材集团联合重组的成功之处就在于其孕育了共生多赢的理念，使之成为一种文化认同；创造了“央企市营”的经营模式，并以此带动了这个集团乃至行业的健康发展。

　　 “央企市营”的核心内容，一是央企控股的多元化股份制，就是产权多元化，这解决了产权制度的问题；二是规范的法人治理结构，即国资委推行的外部董事占多数的董事会运行机制，明晰了董事会、经理层的责任和权利，实现行权顺畅；三是职业经理人制度，即董事与经理人要通过社会化、市场化方式选拔，用市场化方式解决好企业经营的委托代理；四是公司内部机制市场化，即用人用工及分配机制等方面与市场接轨，使企业真正做到干部能上能下、人员能进能出、收入能升能降；五是依照市场规律开展企业运营，不仅产品与服务的经营与创新遵循市场规则进行，而且和民营、外资企业合作共生，追求包容性成长。

　　 可以说，“央企市营”是中国建材集团的行动纲领，解决了向哪里走，怎么走的问题。在这种思路下，中国建材集团一般对重组企业采取“七三原则”：其核心之一的多元化股份制，采取“正三七”和“倒三七”的股本结构。“正三七”就是在上市公司里，中国建材集团的底线是30%的第一大股东相对控股；而股份公司下面的子公司仍通过权益融资施行股份制，采取的是“倒三七”，即70%由股份公司持有，30%被其他的社会出资人所有。这样就把市场机制真正引入到央企内部，用少量国有资本带动大量社会资本，来共同推动企业的发展。

　　 到2010年年底，中国建材集团安排了10万个职工就业岗位，当年上缴税金103.17亿元，归属国家的所有者权益回报率高达20%。中国建材集团创造利润的60%归属于广大社会投资者和股民，成为为国为民赢利的央企，而国进民退的说法不攻自破。

　　 原虎山集团董事长、南方水泥常务执行副总裁张剑星就曾感慨道：“联合重组后，我们企业原班人马几乎全部保留下来，并让我们有公平的出资机会来成为这个企业的小股东，分享企业未来发展的成果。这是很高明的重组理念。也正因为企业里面‘有我一份’，因为市场机制还在，大家都很努力。”

　　 张剑星所在的浙江省，2008年、2009年和2010年，水泥行业在产量变化不大的情况下，利润分别达到12.6亿元、14亿元和40亿元；税收分别达到了30亿元、29亿元和60亿元。

　　 对于行业转型升级来说，中国建材集团联合重组也功不可没。2006~2010年，中国建材集团作为水泥行业的新领军者迅速崛起，同一时期，我国水泥前10强企业的产业集中度从15%增加到约25%，新型干法水泥比例从46%增加到81%。区域市场的水泥价格逐渐回归价值，市场竞争趋向理性。同时，中国建材集团在联合重组后，加大重组企业的技术改造和投入，强化科技创新，积极淘汰落后产能，对节能减排和环境保护起到了重要推动作用。5年来，中国建材集团投资58亿元，为旗下所有水泥企业配套余热发电装置，使水泥余热年发电量达到42亿千瓦时，年节约标准煤达140万吨，年减排二氧化碳350万吨，综合利用粉煤灰等固体废弃物达2100万吨，创造了十分可观的生态效益和社会效益。

　　 大建材思考

　　 按照国资委对中央建材企业的定位要求，基于对建材行业未来“黄金十年”的判断，中国建材集团明确了“大建材国际化”战略，即从大型建材制造商向大型建材综合供应商转变。一是按照国际通行的做法，发展水泥、钢材、木材三大业务，成为水泥制造商、建筑钢材物流商和建筑木材进口商，通过扩展建材行业的定义域，继而扩大建材市场的值域。二是与建设等相关领域央企开展深入密切对接与合作，提供对大用户、大项目的统一外包式供应服务。三是大力推广与发展新型节能房屋体系，拓展我国旅游区度假房屋、新农村建设和海外政府公屋建设等市场。

　　 “大建材国际化”战略为中国建材集团“走出去”指明了方向，而对于“走出去”的理由，中国建材集团的实践蕴含了这样一个重要的命题：大企业的使命。

　　 “大企业和小企业就好比大河与小河。大河有水小河满，大河无水小河干。

　　 大企业、中小企业构成一个系统，大企业是‘走出去’的主要力量，应该带动中小企业共同参与国际竞争。我主张在行业的整个系统里，应该追求包容性的增长。”再大的道理也可以被宋志平演绎成栩栩如生的故事，而之所以每每都能够打动人，在于他的故事真实且富有逻辑。

　　 “从全世界范围来看，大企业在物流、后勤、保洁、小配件供应、远程客户服务等方面，都带动着一大批中小企业乃至微型企业的生存和发展。一个汽车制造商至少需要260家左右的各类配套和外协企业；一个民用飞机制造商则需要几千家外协外供单位的配合。美国苹果公司的智能手机iphone和平板触摸屏电脑iPad的成功背后，依赖于空中‘应用商店’成功调动了数万个小公司为其提供200万个应用程序，承担着每年数亿次的客户端下载任务。任何一个有使命感的大企业都应当正确认识发展中小企业的重大意义。就现在我国国内的众多中小企业处境极其艰难的状况来看，我们非但不能把大企业与中小企业对立起来，相反应该提倡国家支持大企业，大企业支持中小企业，给中小企业留下空间。”说起大企业的引擎作用，宋志平如数家珍，而他对于央企“责任”二字的理解，更让人对这位央企老总的胸怀深感敬佩。

　　 关于大企业和中小企业共同参与国际竞争，宋志平用了一个非常贴切而有趣的词“中国组团”。他认为，小企业的灵活性在开拓市场方面有优势，但面对复杂的国际市场，劣势却很难自身消化。比如，进入发达、成熟的欧美市场，法律、财务、销售渠道控制、人工成本等高额费用让小企业难以承受；在进入不规范和欠发达的地区，像部分非洲国家和南美国家，运营风险控制、外交和政府资源的支持等成了中小企业的软肋。因此，大企业和小企业可以充分发挥“中国组团”的优势：一个利用实力优势做后援；一个利用灵活性打前站。而这也成为新形势下促进不同所有制企业共同发展的新趋势和新内容。正是这种“中国组团”模式的协同作战，中国建材集团旗下的中国玻纤实现了93万吨的世界第一产能，产品行销全球80多个国家和地区。

　　 回过头来看，中国建材集团每次在关键的时候总能作出正确的抉择。“为什么它总是正确的”，这是每个对中国建材集团跨越式发展感兴趣的人都想探究的。“企业快速发展的过程不是简单地说说就能做到，需要大量艰辛的付出，‘白加黑’、‘五加二’的工作状态在中国建材集团很常见。”宋志平坚信成功没有捷径，都需要牺牲和付出。

　　 中国建材集团的同行、合作伙伴、拥有300多年历史的法国圣戈班集团，以折合人民币近5000亿元的年销售额成为全球最大建材企业。宋志平不止一次地表示过对圣戈班治理结构、全球战略及创新能力的推崇。打造具有国际竞争力的世界一流建材产业集团是中国建材集团的目标，做到什么程度才算“世界一流”？或许中国建材集团早已经悄悄对标圣戈班。